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覽益財經

【深度】零售專題:從超市行業的變與不變 尋找消費新龍頭

2018-10-02 14:08 編輯:覽益財經 作者:瞭望者
摘要:線下“大行業、小公司”依舊,電商倒逼下龍頭經營分化明顯。隨著城鎮化進程的推進及人 均收入的提升,國內超市行業近年穩步增長,目前整體規模已逾 3 萬億,但“大行業、小公司”特征依然明顯。

前言:線下“大行業、小公司”依舊,電商倒逼下龍頭經營分化明顯。隨著城鎮化進程的推進及人 均收入的提升,國內超市行業近年穩步增長,目前整體規模已逾 3 萬億,但“大行業、小公司”特征依然明顯。

本篇報告我們試圖通過對線下超市行業的變與不變來尋找未來消費的新龍頭。本篇報告解決以下問題:

一.新零售如何引發超市行業的變革?

二.新零售之于超市行業:技術變革引發的行業加速

三.未來的投資機會在哪里?

一.新零售如何引發超市行業的變革?

隨消費升級之大勢,業態發展有所不同。根據發達國家經驗,超市行業的衍變與經濟的發展 息息相關:人均 GDP 突破 3000 美元時大型綜合超市開始興起,突破 5000 美元后便利店業態開始導入成長,突破1萬美元后便利店進入爆發期;經濟的發展以及電商的出現使得近年來我國超市行業便利店增長顯著、標超及大賣場增速明顯放緩。

但是,各地區發展不均衡現象的存在使得業態經營有所不同:1)便利店雖然展店迅速,但主要滲透及增速仍多集中在 一二級城市,如上海、廣州、南京、杭州等城市店數布局較多,鄭州、貴陽、南寧、北京等 城市增速顯著;2)大賣場及標超雖然整體增速下滑且內部競爭加劇,但在消費升級背景下,欠發達地區低滲透率的現狀及電商發展的受限使得其藍海仍存。

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雙線融合趨勢漸明,優勢互補增添變數。隨著線上品類紅利、人口紅利、流量紅利的收窄及 線下超市賦能增效需求的出現,行業雙線融合發展趨勢漸明:線上玩家反噬線下,試圖獲取線下流量,并補齊最后一公里卡位催化體驗升級、攤銷物流成本;線下擁抱線上,利用雙向引流、門店數字化升級及供應鏈優化力求改善效率問題;同時,線下企業間也正通過多種方式(如永輝生鮮運營能力的輸出)優勢互補。

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國內超市行業雙線融合趨勢漸明,對標國際巨頭看國內超市行業格局,似乎已有跡可循;在中國獨特的經濟發展狀況、消費習慣以及互聯網趨勢下,國內超市行業衍變之路,即為兩大核心要素進化史。  

以 2011 年為界,我們將 2017 年(新零 售元年)前國內超市行業的格局衍變劃分為兩個時期(具體銷售額及門店變化如表 1):以外 資、國有、民營、電商為代表,各路玩家共同推動了兩大核心要素的進化,進而促成行業競爭格局衍變。

二.新零售之于超市行業:技術變革引發的行業加速

雙向流量及效率共贏成為可能,打法因人而異。行業雙線融合使得雙向流量及效率共贏成為 可能,而各路玩家基因不同,決定打法各異:

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1)線上來看,阿里“重貨”,騰訊“重人”。 阿里本身即為零售參與者,對電商依賴度極強,故以平臺輸出模式深耕供應鏈,試圖獲得線 下流量,進而改善效率、提升貨幣化率,驅動收入增長,其背后深層邏輯是雙線流量互導, 線下流量更優、且在超市品類周轉及配送更具優勢;騰訊本身即為流量大頭,未來定位并不 涉足零售,故而以超 10 億活躍用戶、極強用戶粘性及數據挖掘能力賦能商家,進而尋求在 支付、金融、云、廣告等業務變現,其背后深層邏輯是通過社交、電商流量的相互轉化及數 字化連接,提升雙方用戶識別及運營效率。

2)線下而言,盒馬鮮生及超級物種商業邏輯不同,決定其在品類、渠道占比上有所差異。盒馬鮮生作為阿里系花旦,其使命是以實體前臵 倉模式搶奪生鮮食品高頻流量、分攤物流成本,而餐飲布局作用更多為提升周轉、降低損耗、為體驗背書,故而生鮮食品占比更高、線上占比更高;超級物種作為線下龍頭永輝轉型業態, 其使命則是在電商分流壓力下,以“餐飲+零售”模式搭建低成本流量入口、增加高毛利業 務改善盈利結構、并以優質體驗促成復購率增加,故而餐飲比重暫大、線上占比暫低。

三.未來的投資機會在哪里?

受限于上游經銷商分布,國內超市行業呈現區域割據現狀;但隨著線下龍頭在優勢區域門店趨于飽和,在提效要求下紛紛尋求外延擴張。

從渠道融合縮減,推進數字化改造角度來看,行業龍頭永輝超市是二者的極佳代名詞永輝超市1.以生鮮統采直采縮減上游渠道加價;2.并與紅旗、中百合作加強聯采 建立成本優勢;3.推進非生鮮產品統采直采及集中采購,以費列羅為例,據公開調研資料,該品類實現直采后毛利率提升10%+;4.深化達曼合作,開發覆蓋全品類的自有品牌,獲取渠道 利潤;5.推進智慧中臺搭建及中臺共享等。

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